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五分钟带你回顾精益生产内涵

精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。本文从从经典的精益体系出发,提炼总结了精益生产相关内容,带你迅速了解精益生产的结构和内涵。

精益生产三大特征

1拉动式生产

定义:所谓拉动式生产,是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产,工序和工序之间形成一环一环的衔接,相互制约与平衡

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解析: 形成倒逼机制,确保顺畅化生产。

倒逼机制:因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产,因而任一工序(环节)出问题,都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果,反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是,推行精益时,不要急着去拉动,企业的小身板可能受不了严格的拉动,一拉反而受伤。

而工序(环节)问题包括:设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等,拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题,唯有如此,生产才能顺畅化进行,并体现出拉动式生产的巨大价值。

2消除浪费

定义:消除浪费,即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。

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解析:消除浪费被视为精益生产的核心,因为只有消除生产过程中的种种障碍,拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产,消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。

七大浪费的管理:在精益生产中,总结有七大浪费,分别是:①运输浪费;②动作浪费;③加工浪费;④不良浪费;⑤等待浪费;⑥过量生产;⑦库存浪费。

其中,运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除,这是精益生产与工业工程的共通之处。

不良浪费,是一种“显性浪费”,不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除,不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等),可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。

拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面,实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面,通过消除过量生产与库存,拉动式生产才能更好地实施。具体做法上,做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量,可以有效地改善原材料、在线以及成品库存

3自動化

定义:一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制;也指通过人与设备的配合,避免错误的产生。

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解析: 因为自动识别和自动停止的装置,因而自働化可以提升产品的良品率。自働化更显现的作用表现在“少人化“,将人解放了出来,一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作,无疑效率大大提升。

自働化所关联的工具及理念有:全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。

通过上述对精益生产三大特征的解析,我们可以清晰地看到,企业的基础管理非常重要,这包括,现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了,进而以“消除浪费“为核心及切入点,推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式,并通过长期积累提升企业的”自働化“程度,最终实现企业的”精益化生产“。

精益生产五个步骤

1定义/识别价值

精益实践的关键出发点是价值,而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。

请注意,“精益”不是制造系统的目标,“价值”才是制造系统的目标,客户的价值认知和我们的成本与努力无关。

我们要以客户价值认知作为精益的起点,形成决定性竞争优势,作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误,后续发展的制造系统会是一项“浪费”。

很多情况,竞争对手未察觉产业或运营模式问题,而检视业界造成客户的问题,是识别决定性竞争优势的起点。特

定产品的价值流包含三项关键管理任务,这三项任务是:

2识别价值流

1、从概念,产品企划、设计,到投产全过程的解决问题任务。

2、从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。

3、从原材料到成品,送到用户手中的物质转化任务。

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价值流分析能显示出沿价值流的三种活动:

①能创造价值的步骤,如机加工改变物理形状的过程。

②虽然不创造价值,但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤, 如为保证品质,焊接处要检验(称为1型浪费) 。

③不创造价值而且可以立即去掉的步骤(称为2 型浪费),如去毛刺 。

3流动

一旦精确定立了价值,也完整地制定出了某一特定产品的价值流图,消灭了明显的浪费步骤,实行精益思想第3 步的时机也就到了,让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。

为因应波动的冲击,应善用缓冲,例如:时间、产能或库存缓冲,平衡流量吸收波动的冲击,以免在拉动时一拉就断。

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4拉动

"拉动"一词最简单的意思是, 在下游客户提出要求之前, 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。

使用拉式系统的好处:

1、降低成本:在制品数量低且返工更少。

2、提高品质:存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。

3、更好的客户服务:提前期短且产出可预测。

4、更大的灵活性:只有当系统状态容许加工工件时,工件才会被拉入系统。

界定推式与拉式系统的两个关键词:“系统状态”与“限制在制品”。根据定义,即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单,没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统,而不是拉式系统。

5尽善尽美

持续进行根本性的、不断的改善,需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值,使得尽善尽美变为清晰可见的图像,因而使人们能看到改善目标,并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期,以需求出发,解决问题,不要让惰性成为系统进步的制约。

尽善尽美的改善过程中,会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突,员工卖力改善了,却因为效率提高被裁减了,这样的话,员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的,但是更多地是需要给员工定心丸,树立负责任的企业形象,并共同分享改善带来的成果。

精益生产十个词汇

1拉式生产

后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品,一个工序衔接一个工序的需求,这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求,一般通过看板手段,即在看板上标明需求量及现有量等信息,后工序可根据看板信息进行生产。

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2JIT(准时化生产)

指生产工序在需要的时间、按照需要的量生产需要的产品。这与拉式生产是一脉相承的,准时化生产正是通过看板拉动这种方式实现的。

与准时化相关,有个经典的5R概念常用于采购管理中,即Right time、 Right place、Right quality、Right quantity、Right price ,即在合适时间合适地点,购买合适质量、数量、价格的产品。

3自動化

自働化主要目的是将问题显露出来、自动防错的意思。自働化日语单词Ji-do-ka由三部分组成。Ji-代表工人本人(工人遇到问题时可将生产线停下来);do-代表动作或工作;Ka-代表后缀"ation"。Jidoka表示找出错误并能快速采取对策的工人和机器。

4浪费

浪费是效率提升的最大障碍。凡是不增值的动作或流程都可视作浪费。某些动作或流程虽然自身没有产生直接的价值,但它是其他增值动作或流程必须的,不能简单地视为浪费。

丰田精益生产方式的创始人大野耐一曾总结有生产过程的七大浪费。大野耐一总结的这七大浪费聚焦于过量生产、库存、动作等方面。

然而在中国的中小企业,这七大浪费表现未必那么显眼,员工士气低落、缺乏流程、薄弱的质量控制以及不重视员工培训更是亟待需要解决的问题。

5防呆法

防呆法也叫防错法,日语叫做Poka-yoke, poka指人由于精神状态不佳等原因而犯的错误,yoke指避免这种错误。延伸的含义是用巧妙的方法使操作简化,即便是呆子也不会犯错。

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具体做法上,防呆法可分为:简易化、对应法、消除法、自动装置、报警法等做法。

6快速换模

快速换模是将产品模具的换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。SMED即为Single Minute Exchange of Die(单分钟换模)的英文首字母缩写。

一个典型的案例是,F1赛场内换轮胎,技师在赛车进站前就已经在轮胎预计到达位置等待,尽量缩短气枪与赛车螺栓的移动距离,而备用轮胎也在最近的位置等待确保旧胎卸下来后,新胎能够在最短的时间内装配到位。使得实际作业时间缩短为拆卸螺栓时间+紧固螺栓时间,实际只需4秒。

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丰田汽车公司的换模时间曾需要约4小时,用一种“干毛巾也要拧出水来”的精神,通过快速换模的改善三步骤(区分内外、由内转外、优化内外),最终压缩至约3分钟。

7节拍时间

节拍时间是指根据客户需求量来安排生产的单个产品的每个工序平均时间。节拍时间概念与拉动生产方式概念是一脉相承的,即根据客户需求来安排生产速度,杜绝过量生产。

节拍时间(Takt Time)=计划运转时间/客户总需求

基于节拍时间概念,生产需要均衡化,一方面避免生产时忙时闲状态,另一方面追求工序作业时间的均衡。

8VSM(价值流程图)

价值是浪费的反面,消除浪费是出发点,拉式准时化生产方式是手段,而追求价值是目的。价值流图(VSM)通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,从而可以更好地识别并消除浪费。

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9精益屋

精益屋是将丰田精益生产方式的各个要素系统化图示的一种形式,由于其形状像一间屋,因而称为精益屋,如下图经典的丰田精益屋。

随着时代的变化,在2001年,丰田发布了更新版的丰田精益屋,如下图。

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10改善

追求精益的过程,就是不断改善的过程。精益生产是注重于生产现场的改善模式。生产现场的改善应该注意培育员工士气,让员工充分参与进来。

改善大师今井正明曾提出现场管理的五条金科玉律:当问题(异常)发生时,要先去现场。检查现物(有关的物件)。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之消除。标准化以防止再发生。

当企业推行一项大的改善,往往需要三个条件:

1、懂得如何改善的知识;

2、变革代理人,积极推动改善。

3、最高领导的坚定支持!

没有优秀的理念,只有勇敢无畏的探索和脚踏实地的努力。在持续改善的过程中,企业将逐渐找到一条适合企业自身发展的精益之路。

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