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没有这样的沟通,管理必然失败

本文转载自微信公众号:星空时间(ID: Time4Space)

作者:周自强,星空时间创始人,原联想之星创办人,原联想控股董事长柳传志秘书

如果你足够幸运,你的管理理念在公司里面很受认可,每个人都清楚你的角色定位,你的领导权力和义务也都有明确的定义,万事具备,士气高涨,你一呼百应,带领大家达成目标,团队业绩提升……

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不幸的是,这种情况很少发生。

更普遍的情况是,你带着一脑门子想法、满腔热血走马上任,希望一展宏图,结果却处处受阻。你能做的就是新官上任烧把火,可能还不到三把就偃旗息鼓。

团队运转照旧,虽然还是完成了KPI,但有你没你似乎都一样,你作为领导者的价值又在哪里呢?

在我们的上一章《如何让每个人都更加主动的工作》中,我们谈到了团队领导者应该扮演的角色和承担的责任。

这一章,我们来讲讲要扮演好你的角色、行使好你的责任的必要前提。

管理的难处在于,你的上级、下属以及其它协同部门的人,可能没有人知道团队的运作机制。如果你团队内的成员各个都是独当一面的人,那就更没指望了。你做事的前提条件往往是缺失的。

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所以,在你能管理自己的团队之前,你必须首先和大家就“你的工作条件”(即你的责权)达成一致。

在一家业务高速发展的公司里,有太多不同类型的团队,很难整出一套通用模板。

有些团队领导者负责一个明确的利润中心,或是某个业务大区;

有些人则可能在一个矩阵式组织中任职,向他们汇报的人可能同时还属于其它营运部门;

还有些人属于“任务小组”,这些小组存在的时间从几个月到几年不等。

不能想当然的以为每个人都知道所谓的“潜规则”,更不能想当然每个人都知道并认同你准备怎么干。

环境越是复杂,就越需要通过一系列工作来建立团队运作机制,这是你和你的团队运行的基础。即便你觉得,你和你身边的人已经就你的责权达成了一致,但你仍然有必要再检查一遍!

我们不仅想和最优秀的人同事,我们还希望能够成为更大的事业的一部分。但是如果你仅仅只是3万名员工中的一人,显然是不够的。它需要我们成为团队中的一部分。

是什么让一群人成为一个社区或一个团队?开放的沟通、为决策提供建议并影响决策的机会、以及对团队内其他人的了解。

今天在很多专业组织中,团队管理所采取的形式并不能被称之为管理。

员工被松散的分成业务部门、营运部门或项目小组,而团队负责人的角色主要是行政上的,而不是管理。

作为头,你需要监督短期经营指标,比如收入、费用、应收账款等等,但是却极少甚至没有权力来对团队中的其他人进行督导,尤其是那些比你资深的老员工。

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在一家公司里,老员工对自己的自主权会看得特别重,他们会把时间分配在自认为正确的事情上,绝不会让别人来告诉自己在这家公司该做什么,不该做什么——“你才来几天,你知道这公司大门朝哪儿开么?就对我指手画脚?”

在这种情况下,你作为领导者的行动自由度会受到极大的限制。

此外,在这样的共识下,你基本上也没有时间来行使作为领导者的职责。你需要像其它人一样忙于业务,做出业绩,承担创收的责任,而公司对你的评价也基于你的个人业绩,而不是你是否是一名合格的团队领导者。

公司领导人说:

我们始终把打造高效团队作为我们重要的和长远的目标。但是,我们当下更重要的问题是,公司现在需要提升业绩。

所以虽然嘴上同意,但很多部门领导还是会为了具体的工作或业务而放弃他们的管理职责。

虽然我们告诉大家,我们更看重他们对团队的打造和培养,但大家还是普遍认为把KPI做好的回报比其他所有事情都高。

而团队负责人则说:

我都不知道公司对我的要求除了做出业绩还有什么。没有人告诉我我的工作到底是什么,我应该从具体工作中挤出多少时间来用于管理,我又该把这些时间花在什么地方?

当我一开始接受这个(管理)岗位的时候,我以为是因为我的专业能力很强。但现在看上去公司要我做的事太多了,但没有一件能提高我的专业能力。

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在很多公司,所谓的团队只不过是相同工种的人的简单分类。公司对团队领导人稍加培训,就把他们派回到毫无变化的环境中去,然后等待奇迹发生。

然而奇迹不会发生。

为了避免这样的问题,你必须尽早和你的团队成员以及你的上级谈清楚一些条件。不要害怕提出问题。你必须在接受工作任务后立即这么做,否则一定会失败的。

除了我们在前一章提到的关于你自身的角色定位,你还需要(至少)澄清以下这些内容:

时间的保障

指导他人的权力

公司如何评判你的业绩和薪资

是否有权力就团队成员的薪资向公司提出建议

如何评价“非本职工作”时间

你需要从公司/上级争取的支持

时间的保障

管理无效的最大原因可能就是领导人没有足够的时间来行使职责。在很多公司,团队领导者需要和其他成员一样把全部时间投入到具体的业务中去。

因此,他们依然会把自己个人的业绩放在第一位,而把指导他人的责任放在第二位——当且仅当他们有时间的时候才去做。不意外的是,因为大部分人的业务是非常忙的,所以总得要有所舍弃,而被舍弃的几乎总是他们作为团队领导者的责任。

一名领导者这么说:

我做这份工作是因为我相信在年终的时候,大家会因为我的努力和投入而记得我。我也相信,如果我投入不够就达不到业绩指标,就得不到应得的报酬。

真正的问题不在管理者,而在公司。很多公司领导人都曾公开或私下里表达过,虽然他们认可团队管理的理念,但他们并不准备冒公司业绩下滑的风险。

管理层也不准备给团队领导者以保证,即如果他们花时间履行一名领导者的职责而且还能履行的很好的话,他们可以免受其个人业绩或创收任务下滑的惩罚。

公司高管会担心,一旦他们把一些管理、教练和指导的行为交与团队领导者,会导致公司出现财务业绩上的“黑洞”。

公司需要为团队领导者确立比较明确的时间,让他可以用于管理和指导团队成员。一个行之有效的办法是同时限定时间的上限和下限。

设立下限的目的是向领导者传递一个明确的信息,即公司认为他所承担的指导责任很重要。

设立上限则意味着,在这件事上花更多的时间并不能成为个人业绩下滑的借口。

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指导他人的权力

作为一名管理者,你为团队贡献价值的重要途径之一是向团队成员反馈他们的工作表现,并在后续工作中跟进。

很多管理者在帮助团队成员制定未来工作计划上确实花了不少时间,但是如果没有跟进,执行效果就很差。

反馈机制是团队领导者和成员之间最重要的机制。他能够提醒每个人记得自己的承诺,在困难的时候提供援手,帮助推动项目的实施,达成显著或盈利的效果,从而给每个人都带来帮助。

最差的反馈是没有反馈。

但是,你不能想当然的认为每个人(或公司管理层)都自动默许你有权力参与到这种非正式的、一对一的互动中。

有时候,你还需要越过你的员工直接和他的客户进行接触。你需要确认每个人都认可你这么做是行使你的管理权力。你需要判断什么样的指导工作是可被接受或不被接受的。

在有些场合下,这种“干涉的权力”被公认为是管理者的天职。但在另一些场合下,则必须要进行谈判。但无论什么情况下,都不要想当然。你需要确保每个人都很清楚的知道你的权力。你首先要和公司管理层确认,然后是你的团队成员。

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公司如何评判你的业绩和薪资

对管理者的激励应该和公司利益的最大化保持一致,对他们的评价考核应该主要取决于他所领导的团队的成绩,而他们个人的绩效则应该被放到第二位。

管理者自己依然要做业务——创造收入,但是个人成绩不再是考核他们的主要因素。只有团队成绩的提高才意味着他们完成自己的职责。

如果他们能够在帮助团队获胜之时还能保持个人业绩,那是最好的。

但如果两者无法兼顾,那他们必须清楚的知道团队利益是第一位的。

但这一点在很多公司都无法实施,各有各的原因。很多公司对于不能把全部时间用于一线业务的人有着深深的不信任。

因为不愿意让团队领导者减少他们在业务上花费的时间,很多公司会考虑引入外部“导师”或“教练”,每个人在一个小团队上都花一些时间。这在团队较小的情况下(比如说5个人)是有好处的。

团队领导人需要有足够的自信,即自己作为领导者的业绩评估在个人考核中占有很重要的位置。这会让领导人更多的把目光放在全局;更重要的是,团队中的每个人也都知道他们的领导人在业务工作上的投入减少并不意味着他不劳而获。

至于说到薪酬,领导者不应该享有“岗位薪资”。

每一个在管理岗上的人不会因为他被提升了就自动得到更高的报酬。事实上,管理者应该因为他们确实能够提高整个团队的业绩表现而得到更高薪资,而不是仅仅因为得到了那个岗位就加薪。

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是否有权就团队成员的薪资向公司提出建议

团队领导人必须有正式的权力,能够对其团队成员的业绩评估和薪资水平提出建议。

团队领导人不可推卸的核心工作是让团队制定其工作计划并跟进每个人的工作以确保一流的执行力(后者是最重要的也是最花时间的)。应该鼓励领导者尽可能地依赖他们的个人魅力、影响力和号召力力帮助他的人发挥最大的潜力。

但是,也不能太天真,领导者必然会遇到不合作的情况,比如团队成员拒绝某项任务或者说了做不到。

这种情况下,公司该如何做?最好的解决方案是让团队负责人在员工绩效评估和薪酬系统中有一定的发言权。

团队负责人不可以决定成员的薪资,他的意见也不能是绩效评估的唯一来源。但是,他应该有机会对团队中每个人对集体贡献的水平进行评价。

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如何评价“非本职工作”

这里给“非本职工作”打引号,是因为在团队中,每个人都需要做一些岗位职责描述之外的工作。

比如,一名优秀的销售除了埋头做业务,有时候还需要带新人、在团队内分享经验,一名程序员除了把代码写好,还需要写完备的开发说明文档。

我原来的公司建立了自己的知识管理平台,每个人都需要定期整理并上传自己的文档,为公司的知识库做出贡献。

这些工作和个人所负责的业务没有直接的联系,短期内也无法提升自身的业绩,但它们对团队中其他人的成长、组织智慧的积累却很重要。

团队要取得未来的成功,必须要在未来的业务发展上投入时间。比如各种市场活动,工具开发,实施培训,等等。

不幸的是,大部分情况是这样的:团队列出了有关市场、培训和工具开发的完美计划。然后过了几周,你过去问他:“你上次答应的那个分享准备得怎么样了?”对方回答:“嗯,我还有几个客户要处理,太忙了,没时间写那个。客户比什么都重要,不是么?这个月KPI还靠它呢。不好意思啊,老板。”

如果是这样,那个文档永远也不会完成,而且所有其他人都有相同的想法。那还不如不开那个计划会,不如没有这个团队,也不如没有这个老板。

问题并不在于加班。问题在于每个人承诺投入一部分的“非本职工作”时间用于团队建设,就应该说到做到。他们不需要承诺过多,但是对于已经答应的,就必须完成。

所以,这里的责任并不是对团队领导人也不是对公司管理层的。这里的责任是每个人必须要达成他们自己对团队所作出的承诺。而团队领导人(以及公司管理层)的责任很清楚:监督并帮助人们说到做到。

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你需要从公司/上级寻求的支持

除了下属,你还和你的上级进行沟通,获得他们对你工作的必要的关注和支持。

他们对你的关注和支持应该包括以下这些方面:

☞ 随时能够站出来,不断的告诉大家打造高效团队是公司的第一要务

对于公司领导人来说,重要的价值观或管理理念必须不断重申,坚持不懈。有些领导会担心这样做,会被人嫌弃唠叨。但是,一旦领导人停止这么说,大家就会觉得这件事其实没有那么重要,最终在工作中会懈怠下来。

执行当然是最后的检验,但时时强调、反复宣贯,是检查落实的前提。如果领导人不是时时提醒安全的重要性,你如何才能指望运营人员会在冲业绩的同时还始终对安全有敬畏之心呢?

☞ 想办法让不配合的人参与进来

任何与众不同的举措都会遇到组织里反对的声音,强烈的反对或者可以通过强压来执行,但消极的怠工就不好处理。

松井担任无印良品总裁时在公司内部推动变革,也遇到了反对的势力。他的方法既不是妥协、也不是强行压制,而是采取了“温水煮青蛙”的策略。一句话概括,就是让反对者以负责人的身份参与到变革项目中来,比如让抵制MUJIGRAM的人担任制作委员会成员。这样以来,这些人尽管一开始怀有“极不情愿”的心情,最终还是在自己擅长的领域中为机制的创建贡献了力量。

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☞ 主动参加团队会议

你能从你的上级那里得到的最有力的支持就是他们的关注。通常在员工看来,大老板的眼光看在哪里,哪里就是重要的。

所以,如果你能说服你的上司,时不时以“外部观察者”的身份,参与到你们团队组织的一些活动中来,你可能会得到意想不到的效果。

☞ 扮演啦啦队长

第二有力的支持就是啦啦队长。

公司领导层通过面对面、邮件或任何其它方式与团队领导人、团队成员沟通,告诉他们自己所了解到的进展,并且对他们的进展及时肯定和鼓励,就能强化领导者的举措并激励全体成员向着正确的方向前进。

☞ 建立团队领导者之间的交流机制

定期和其它团队的领导者之间交流,分享各自的经验和心得,有助于共同成长,并将好的做法在公司进行推广。

2007-2015年,我组织了8期联想之星创业CEO特训班,CEO们对这个班最高的评价不是老师讲课多么好,而是同学之间的交流对他们的价值。公司内部的管理者也应该如此。

☞ 定期检查、评估进展

你需要和你的上级建立定期沟通的机制,审视团队工作的进展、获得反馈,讨论具体的困难并共同寻找解决方案。

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在《如何让每个人都更加主动的工作》一文中,我们提到,对于一名团队领导者来说,比“自嗨”更重要的是“让别人嗨”。

同样的,当我们踌躇满志地准备实施我们的想法之前,比“知道我想怎么做”更重要的是“让大家知道我想怎么做”。

这不仅仅是简单沟通的问题,还是一个建立有效机制的过程。需要技巧,也需要坚持不懈的尝试。

在下一章中,我们再来聊聊成功领导一支团队的另一个重要基础:建立信任。

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