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怎样才能管理好企业,如何做到企业经营管理?

我们常说懂经营,会管理,可见经营管理对企业的重要性。可正如冯仑戏说的那样,满街都是管理书籍,却到处都有破产企业;满书店都是爱情教程,满大街都是不幸婚史。


那么,何为经营,何谓管理呢?


这个世界是不断变化发展的;万物都在无时无刻改变着。

做为一个具有生命力的企业,想在动态广大的市场竞争中占有一席之地,就必须不断发展与创新。

经营是搂钱的耙子,管理是装钱的匣子。企业出问题不是赚钱方面出来问题,就是分钱方面出来问题。

由此可见,经营管理就是关于钱的事业。

曾经的“诺基亚”“摩托罗拉”品牌占据着中国手机市场绝大部分的份额,属于大型企业;

然而“苹果”手机在全球范围推出新颖的触屏手机时,这两家大型手机生产商却后知后觉,不仅技术上不能深刻理解基于人性化设计的触屏手机理念,甚至企业的工程师刚开始还不屑一顾触屏理念,只是保持原样做功能手机。

诺基亚和摩托罗拉在手机变革理念的大趋势面前,没有与时俱进跟上潮流,结果造成市场份额大幅萎缩,目前已经基本在市场上销声匿迹。

在中国曾经风光一时的“苹果”手机,每次新机型首发出售,都会引发消费者排长队购买,“苹果”手机一度成为一种生活方式的代言。

然而“苹果”手机还没有风光几年,“华为”手机奋勇直追,发挥技术优势、成本优势、文化优势,持续改进企业产品,创新黑科技,将“苹果”手机拉下神坛。

说到底就是三件事:事对,人对,机制设对。


PART 1

事对


搂钱是经营,赚钱是事业,首先要有事做,事情本身是正确的,包括方向和目标。

事本身不对,做的越好,越失败,所以经营管理第一件是首先要保证事对。

做对事,也就是必须选对战场,在哪里打。这是关键。这是对企业老板和高管层决策水平的考验,尤其是VUCA,一将无谋累死三军,也是这个意思。

很多企业天天抓执行力,最后还是失败了,没有在事本身进行反思,这是很可惜的事情,接着再去挖别的井,找别的矿,就只能撞运气了,这是机会主义,风险大,也都是小概率成功。

事不对,努力白费,选择大于努力,选对鱼塘钓大鱼,就是强调经营管理首先要事对,这是第一件事,也是首要的。

“没有一个企业从起步的原点就拥有成功的模式,但所有成功的企业都是因为原点起步时就找到了成功逻辑。”

所谓成功逻辑指的是商业行为能够贯彻下去且能够盈利的做事逻辑。按照有些管理学者的说法,成功逻辑是企业价值创造的DNA,是企业的根本生存发展法则。

特别需要注意的是,这里强调的是逻辑,而非宏观的商业模式。

模式是方向,是框架,而逻辑侧重于微观。

如华为的经营模式,“抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取‘机会窗’的超额利润。

不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位


需要非常重视核心逻辑所涉及到的关键成功要素,如技术实力、产品价值、品牌影响力、资金资源、卓越人才等,不仅要明确有哪些要素,更需要对要素的要求做出明确规定。

如三聚环保的界定,“三聚环保一直坚持技术创新,而且在技术研发上敢于投入人力物力和财力,坚持‘两条腿’走路,一方面抓住自身的特长深入研究,将技术做到世界顶尖水平;另一方面,鼓励技术团队走出去,和全世界范围内的同行以及科研院所展开定期的交流与学习” 。

探索成功逻辑的途径基本可以分为两类,一是“摸着石头过河”,二是顶层设计。现实中多数企业难以在企业起步阶段就能够进行成功的顶层设计,多是在经营管理实践中通过总结失败挫折教训、成功经验凝练而成。

最可悲的是企业一直“摸着石头过河”,始终找不到属于自家企业的、经得起实践检验的成功逻辑和盈利模式,始终陷于混沌之中。


PART 2

人对


守着金山要饭吃,三分战略,七分执行,事对人不行,团队不给力,也是不行的。

很多企业和老板战略眼光好,抓机会,找项目,整合资源方面都非常厉害,但手下人不行,也就是装钱的匣子除了问题,到最后竹篮子打水一场空,做的越大赔的越多,所以要选对人。

注重团队的培养,不管是输血也好,造血也罢,人力银行的概念要有,人才储备和培训要到位,这需要把人力资源提升到人力资本角度看,组织发展动力系统和传输系统要到位,否则就出现小马拉大车,功亏一篑。

什么样的人可以称为人才?

掌握了某种工具、模型、模式、方法的人可以称为人才,但为什么知名企业的人力资源总监、营销总监、生产总监来到不知名企业开展同领域的工作,成功率却不高?

除却组织环境水土不服之外,这些人员的能力素质必然有其不足之处。

面对非程式化的重要决策事项,如战略规划,为什么往往感到抓不到实处?决策者的能力素质也必然有其局限性。

实践证明,掌握知识、方法、技能,拥有丰富经验并不足以使人成为优秀人才,优秀人才的突出特质除了动机、价值观外,重在心智思维的卓越。


企业中人力资源的心智思维可以分为七类,分别是局势思维、战略思维、战术策略思维、人性思维、管理思维、技术思维、行政思维;

思维的能力程度通过七个维度表现,即格局、层次、洞察力、前瞻性、系统性、精微度、严谨性。

企业经营管理实践中人才的缺乏,既缺的是成熟的方式、方法,更缺的是人才的脑子,如洞察力、细致严谨度、系统性思维,以及思维类型与岗位工作的不匹配。

脑力的缺乏,如洞察力的不足导致对客户需求的误判,思维精微度的不足导致运营管理架构在执行过程中漏洞百出,系统性能力的不足导致整体操盘能力的下降;

思维类型的不匹配,如技术思维突出的员工去做宏观规划工作,不通人性的员工去做团队高层管理者,行政思维突出的员工去做需要创造性、灵活性的工作,等等。

依靠偏程式化的方法、工具即可解决的问题只是基础事项,从来不会是企业的重大事项。诚如业内人士所说:战略咨询考察的从来不是模型、工具的应用,而是咨询师自身的能力素质和思维能力。诚哉斯言。


PART 3

机制设对


事对,人对,经营管理成功一半。

俗话说,机制设对,玻璃干碎,这就是激励的力量,要懂点管理心理学,人为何要干事,干成事对他有啥好处,充分把企业目标和个人目标结合起来。

企业要是不为员工着想,员工就会为自己打算。

要从合作伙伴的角度看待团队中的每一个人,尊重个体的差异性,满足个性化需求,企业为员工着想,员工就会为客户着想,事才能成,所以机制要到位,这考验企业和老板的格局和心胸,善舍就善得,先舍后得,舍的少,得的多,先舍后得,财散人聚,就是这个理。

总结来说,激励管理的要点有以下八点:

1.员工的利益多样化,要构建复合型的激励通道、平台和利益分配模式;

2.要以正向激励为主,但触及红线需重罚;

3.要超出员工的满足程度,超出预期的收益才会刺激积极性;

4.激励必然以绩效挂钩,但绩效目标的实现概率要在员工心理可承受范围内;

5.要有弹性空间,弹性幅度与激励效果成正比;

6.管理规则公平、科学,不要灵活处理,消除人治色彩;

7.长期激励要重视使组织有可信赖的发展预期,要让员工得以同步发展;

8.薪酬激励最终考验的是企业老板的格局、胸怀、领导力,这是难点,但也是最关键的。

激励管理本质在于塑造收益预期,通过收益预期引导员工按照绩效要求做出相应行为。

而收益预期能否产生实际效果,除了绩效目标设置的合理化程度、个人能力高低以外,更重要的在于组织环境的影响,其中权力,尤其是经营决策权、资源管理权是重点。

总之,经营管理:说到底就是做好三件事:事对,人对,机制设对。

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