企业蛋糕如何划分：浅谈绩效管理与产品生命周期关系

【绩效管理在现实应用的困难】

薪资分配是让股东最头痛的问题之一，一个公司好比是西游记中的团队，有领袖人物唐僧、人才孙悟空、气氛调和剂猪八戒、勤恳忠实沙僧、默默无闻白龙马，到了年底年终奖如何在这几个人中做划分？比例为多少最合适？每个人心中都会有一个方案，但是自己的方案是否最优不能一概而论也不是一成不变的。

这时，为了将蛋糕划分的更加合理，很多企业引入了绩效管理概念，谁这一年里创造的绩效成绩最多谁将分得最多的蛋糕。例如大到世界500强企业小到3、5个人的皮包公司都会使用的销售提成奖励就是行之有效的绩效分配方案，谁销售业绩最高分得的奖金最多。

但是实际情况远没有你想象的那么简单，我们简单列举现实中企业遇到的绩效管理问题：

(1)一家企业不可能都是销售岗位这么单一，有各种管理岗位、技术岗位、后勤岗位等，如何在这些不同岗位之间划分绩效；

(2)同一个岗位如何设定绩效考核指标，有的企业使用主观打分，有的企业使用数据量化考核，有的更加复杂两种方式穿插使用；

(3)有的企业选择公开发放以达到对比激励作用，有的企业选择秘薪发放以达到平衡和气氛围；

(4)蛋糕的投放量是多少，例如一家企业全年税后利润1000万，拿出多少奖励给员工最合适，10%？20%？50%？；

(5)绩效的失衡往往伴随着人员流失，如何面对出现的突发情况。

实际情况比本文所述的还要复杂多变，企业应该如何做出决策呢？

简单地列举几个常见的绩效管理方案，都有短板。

1、KPI考核

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。（摘自：百度百科）

说白了就是设定一系列考核指标来激励或者约束员工，这些指标可以是量化的（本人比较推荐）也可以是非量化的，通过打分或者扣分的形式得出考核成绩，再利用考核成绩、权重、系数、奖金额度、职级等级等指标计算出绩效奖励。简图如下：

这种绩效模式弊端有三：

(1)考核指标的选取是否合理，不合理的指标往往起到相反的作用，例如海底捞的服务众所周知做的很好，他的绩效考核体系很完善，但是也有走弯路的时候，比如他们曾经将考核指标细化到为就餐客人倒水，公司规定顾客杯子不能空，否则检查发现就扣分，这样促使员工经常闹笑话，顾客已经吃饱不需要喝水但是员工怕挨罚就不停的加水导致顾客投诉；

(2)员工只关注考核指标而忽略了其他工作，例如有的员工为了考核结果而工作，天天盯着考核指标看，其他工作不闻不问、忽视不作为，这样失去了职业发展的均衡性，时间久了员工也容易疲倦，逐渐丧失了工作动力、情绪悲观；

(3)刚刚起步的公司或者刚刚开拓的新业务不适合KPI考核，新业务正在开疆拓土阶段用KPI做捆绑，不利于业务发展也缺乏实操性，甚至会适得其反、人心涣散。

2、平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。（摘自：百度百科）

基于传统的KPI考核缺陷，人们又研究出来平衡计分卡，说白了就是从战略角度出发，制定出一揽子考核指标服务于战略，最终让员工的行为和公司发展战略相吻合。其实也是一种KPI考核的变异，更加完善、更贴近于业务发展。简图如下：

这种绩效模式弊端更多：

(1)体系复杂，指标众多，很难甄选出有利于实现战略的考核指标，最主要的原因缺乏相关人才能够从战略角度筛选考核指标；

(2)企业战略与部室职能不匹配，有的部室为发展战略贡献的多，有的部室贡献的少，这样制定出来的考核体系存在天然的“歧视性”；

(3)实施成本高，企业若想实施一套适合自己的平衡计分卡绩效管理体系需要外聘专家、顾问，还要投入大量人力、物力、时间，先不说效果如何，完成这项工作需要投入高昂的成本，对于一部分企业来说也是一种负担；

(4)指标筛选和设定依然存在和KPI考核一样的问题。

3、职级体系

职级体系是指主要由其职务和级别来确定工资的薪酬制度。这种绩效管理体系比较简单，就是利用岗位等级进行绩效划分，等级越高绩效越多。简图如下：

这种绩效模式弊端也存在：

(1)存在一劳永逸的心态，当通过一段努力得到职级提升后就开始放松要求，存在“保底”心态；

(2)静态体系缺乏主观能动性，没有持续活力；

(3)考核与工作过程及结果脱钩，不能客观评价一个人在一段时间里的表现情况。

除了展开介绍的绩效管理模式，还有很多其他的模式，例如KSF模式、预算管理模式、学分模式、价值创造（服务提供）模式等等，很多企业还将众多模式混合创造出自己的模式，都是各有千秋但又不甚完美。

本文今下来就要探讨绩效管理模式的选择是否是一成不变的，是否根据企业的发展而不断变化的，既然每个模式都有自己的缺陷那么如何通过组合、改造、运用扬长避短呢。

【产品生命周期介绍】

产品生命周期(product life cycle )是从新产品的构想一直到产品消失的整个过程。大多数的产品生命周期呈S 型，它可以分为4 个主要阶段:：投入期、成长期、成熟期、衰退期。（摘自：百度百科）

(1)投入期。新产品投入市场，便进入投入期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。

(2)成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

(3)成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。

(4)衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。

除了这种常见的产品生命周期以外还有其他特殊的周期方式，包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期等，本文不做详细谈论。

【绩效管理要充分考虑产品生命周期】

了解了产品生命周期之后，我们再来说说绩效管理如何与产品生命周期联系到一起。

无论是小企业只有一种商业模式或只有一种产品线，还是大型公司有若干业务条线和产品，其实每一种业务条线或产品都有自己的生命周期，一般企业会安排不同的团队来负责某一个业务或产品，这时就需要根据不同的产品所处的不同生命周期来设计不同的绩效管理方案。

例如一家小型食品制造企业有两个业务板块，食品生产板块、包装物生产板块，其中食品板块下有两款产品（畅销品传统火腿、新研发品蔬菜火腿）。食品板块是该企业的主力业务，畅销品传统火腿已经运营多年，技术成熟、客户群成熟；新研发品蔬菜火腿是针对儿童研发的一款新型火腿，产品刚刚投入市场。包装物板块是该企业收购的一家上游企业，收购前已经运营多年且经营不善。我们把该企业的绩效管理划分为三个部分，食品板块畅销品、食品板块新研发品、包装物板块，三个业务所处的生命周期分别为成熟期、投入期、衰退期，那么对于三块业务的团队使用的绩效管理模式就应该有所不同。以本人推荐的绩效管理模式为例，即职级体系+平衡计分卡+KPI绩效体系，做一个简单的示例

最后再把这些不同板块不同产品的绩效管理方案镶嵌到企业大的绩效管理方案中形成一整套体系。

再举一个例子，一家零售企业有50家门店，其中这些门店可以划分为四类，成熟店（5年以上）、稳定店（2-5年）新开店（2年以内）、待关闭店，如果使用单一的绩效管理方案就会出现顾此失彼无法平衡的局面，我们可以将这些门店按照产品生命周期理论做一个划分，再利用“职级体系+平衡计分卡+KPI+调节系数”的方式做一个优化方案。

无论使用哪种绩效工具，都要掌握配合与平衡，不可照本宣科。里面的考核指标需要通过企业具体的业务和绩效文化来设计，本文不再展开。

通过产品生命周期做绩效管理方案设计有几点好处：

(1)不同的产品生命周期有不同的经营管理策略，这样就需要有相对应的绩效管理方案做支撑，让绩效管理更加落地、有效；

(2)产品生命周期解决了无法客观量化的工作量及强度问题；

(3)产品生命周期也决定了岗位设置问题，进而影响到岗位合适人选以及人员对绩效敏感度；

(4)产品生命周期让决策者重新审视绩效管理的复杂程度及所需要发挥的价值。